企业资源整合的企业资源整合的方向

1. 企业资源整合的企业资源整合的方向

在当今新经济时代的背景下，企业要在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代化的管理思想和手段，对企业内外部资源进行有效整合。企业的发展离不开企业的认知度、美誉度、忠诚度。那么如何提高顾客满意度?如何占有更大的市场份额?如何建立高效的业务流程，降低成本以获得更多的利润?上述问题已经成为企业生存发展的三大核心问题。也就是说，企业的资源整合就是要围绕这三大核心问题展开。 企业是否具备知识管理的能力是企业能否获得竞争优势的关键所在，而这一点恰恰又是新经济时代对现代企业的要求之一。以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为企业的竞争优势来自于行业结构和市场机会，也就是竞争优势外生论。随着时代发展，这种理论逐渐暴露其不足，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力相差很大。有的相差3—5倍，而且这个差距还有变大的趋势。为了解释这些问题，对传统理论修正就产生了资源学派，其核心观点是企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营规模和效益，这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场发展越来越完善，土地、设备甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换从市场上获得，由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象，我们可以发现，实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势，这就是企业能力理论。追踪溯源，企业的能力根源于企业拥有的知识，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将个人创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合就构成了企业的核心能力。也就是说知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源发挥效率的程度也和企业拥有的知识密切相关；拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势。这就是以知识为基础的企业理论的基本观点。鉴于上述分析，在众多的有形或无形的企业资源中，可以看出，企业的专家团队与企业的顾客关系应该是现代企业的两个重要资源。换句话说，就是企业资源的整合应该从这两个资源处着手。因为，现代企业是以能够适应新经济浪潮并能充分利用新技术为主要特征的，但万事以人为本，所以组成企业的专家团队与企业所挖掘开发出的良好的顾客关系即成为现代企业的两个最重要的资源。管理也好，营销也好，都是对企业资源的合理配置和灵活应用的具体过程。管理者自身是企业资源的一部分，营销员自身也是企业资源的一部分，企业的顾客关系更是企业资源的重要组成部分。所以现代企业必需重视和研究这两大资源的开发和运营。

2. 企业资源整合的企业资源整合应用

资源整合对于提高企业的经营效率，改善经营质量，奠定企业决策基础具有十分重要的市场意义。从企业资源能力的构成要件出发，实施企业资源导向型理性决策应着力抓住三个方面。 (一)整合知识资源——提高对市场变化的感应、适应和促进能力企业所拥有的知识资源应该包含具有特定文化内涵的经营理念、蕴涵在产品中的核心技术和满足企业价值实现的技能技艺，它体现在没计、工艺、制造、营销、服务等方面。知识经济时代，知识更新的速率和市场变化的频率都在明显加快，知识对企业生存和发展的挑战日益严峻，无视这一变化，企业能力将一步步削弱，市场竞争力也将逐步丧失。一些企业之所以竞争乏力、经营亏困，关键在于知识陈旧，对市场变化反应迟钝，对企业面临的生存环境不适应。应当看到，企业的创新能力同企业拥有的核心技术数量在许多情况下并非呈正比关系，有时这些“核心技术”还会对一些企业产生负面作用。比如对市场盲目乐观，对自身能力不恰当的定位，有的甚至满足现状、不思进取，形成对创新的制约。因而，企业的创新能力不仅体现在核心技术的“拥有”量上，更体现在核心技术的“再生”量和“续增”量上。企业的核心技术来源于对知识的吸收、选择、组合和市场化，首要的是对知识的获取。但相对于企业来说并不是“知识”越多越好，企业有自己的市场定位，必然会有自己的“知识”选择，必须按照市场定位对知识资源进行整合，这既是“核心技术”形成的途径，更是增强企业能力的内在要求。整合知识资源，核心是要按照“学习型组织”的原则调整企业组织构架，注重团队持续学习，改变员工心智模式，建立共同的“知识”价值取向，做到工作学习化，学习工作化，以提高对市场变化的感应、适应和促进能力，使企业的核心技术能够不断地形成和再生，并得以拓展和延伸，以保持企业持续的创新能力。(二)整合市场资源——强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力企业的核心竞争力并刁；仅指企业所掌握的核心技术的多少，也不只在技术这一层面上体现。市场是多元的，市场竞争也应在多层面上展开。凡是能够在一个方面做到极致，独步一时的企业，也就具有了在这一层面上的核心竞争力。核心竞争力就是企业在市场竞争中胜过对手的独特能力，或者说是一个企业的过人之处。它是企业在生产、营销、服务、管理、经营理念等一系列过程中形成的，由具有自己独特优势的关键技术、关键机制等决定的巨大资本能量和经营实力。它是企业能力的集中体现。形成、保持、提升核心竞争力是企业能力再造的基本目标，企业的竞争行为来源于市场，作用于市场，改变着市场的结构布局。当前，企业核心竞争力的不断生成与强化，特别明显地表现在开发潜在市场的能力和不断生成、强化与升级换代上。一些高成长性企业之所以具有成长性，除了自身技术和产品在“现实市场”具有很强的竞争力外，在技术和产品的趋向性上对“潜在市场”的控制力也很强，其市场开发能力已经由”现实型”过渡到“潜在型”上。可见，把握市场资源的总体态势，整合市场资源使目标市场细分化、产品创新贴近顾客需要生活化、企业品牌突出个性化和差异化，是强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力的重要手段。(三)整合营销资源——提升网络构建、营销扩张和系统完善的能力市场营销是企业经营的出发点，满足用户需要足企业经营的终结点，产品只有与市场联系在一起才有意义。一些企业经营者认为市场营销就是把企业的产品卖出去，实现产品的价值形态并增值。其实，这是对营销本质的一种曲解。营销的本质是理念的推销，是企业将自身理念通过产品这一中介传达给用户，并取得用户认可的行为。用户对企业的认识首先是从品牌以及同品牌相联系的产品开始的，而用户对企业的接受和对产品的忠诚则来自于心理上的认同，即能够满足用户心理需求的企业理念和凝结着这些理念的产品。比如“实干图强，创新兴航”的企业理念，体现了中国航空工业的优良传统与时代精神的融合，表现了我国广大航空人用实干、图强、创新的精神，高擎起兴航强国的旗帜，以振兴航空为己任，自力更生、艰苦奋斗、自强不息、百折不挠、知难而进的精神风貌。这既是对企业形象的张扬，又是取得用户认同的根据。据此中国航空工业才有今天的行业地位，成为发展国民经济、建设现代化国防的重·要力量。同样，企业理念也是用户需求和用户心理预期的升华。所谓整合营销资源，归根结底就是发现并抓住用户需求和心理预期，在经营过程中形成企业理念，并将这一理念推向市场，与用户取得共识。整合营销资源，有利于企业按照相对统一的模式构建营销网络，有利于借助理念的渗透实现营销扩张，有利于企业在网络构建和营销扩张十更便捷地获取用户信息以保障营销体系的持续完善。这些都是企业能力的重要方面，也是企业能力再造需要提升的重要方面。

3. 企业资源整合的企业资源整合案例分析

(一)海文公司的资源分析 海文公司原来足以生产各类笔产品及文化用品为主的传统产品企业，是上诲轻工控股(集团）公司的全资子公司，有产品生产性的子、分公司13家。主要产品有：海文电脑产品及汉字输人仪、电脑配套产品、各类笔、印台、橡皮、墨水、仪尺、气枪等文化体育用品、白胶、油墨、工业用胶粘剂、胶粘带、多用途塑料、医药中间体、生物添加剂等精细化工产品以及休闲服饰。从资本资源情况分析，净资产为1．6亿元，一些企业随着发展和调整，资本资源不断优化，但是部分亏损和困难企业资产不良。从品牌资源分析，主要品牌有“海文”、“熊猫”、“贵冠”、“英雄”、“蝴蝶”、“上芯”等。其中，“熊猫”、“贵冠”、“英雄”连续三年被评为上海市名牌产品，“熊猫”、“英雄”还被评为上海市著名商标，形成了一定的晶牌资源。但是，按照国际品牌要求，差距较大，由于品牌整体投入不大，加上市场假冒产品的侵蚀，品牌资源受到抵耗，品牌价值尚不大。从人力资源分析，由于计划经济体制下，劳动力配置模式的影响以及部分亏损企业的出现，使得原有劳动力年龄老化，冗员较多，而新生劳动力难以补充，人才资源整体状况为流失多、补充少。数量结构与素质结构存在问题，从而使得劳动生产率处于中低水平，加上有些企业产品附加值不高，影响了资源配置的效率。海文公司资源配置中问题存在的主要原因是：(1)原有体制上的弊端造成企业在资源配置上，指令性配置较多，自主性配置较少，影响了配置的合理性。(2)企业经营者在资源配置的观念上，重产品生产资源的配置与投入，轻品牌资源、人才资源、销售网络资源的投入与配置，使企业资源结构比例不平衡。(3)原有用工和分配制度的影响。造成人力资源、人才资源配置的困难。(4)资源配置的封闭性，阻碍了与社会资源配置、企业之间优势资源互补性的配置，没有充分发挥资源的有效价值，特别是亏损与困难企业由于经营状况不好，使得一些资源未能发挥出应有的效用，或是部分设备无法更新，成为“死”资源。(二)海文公司资源配置基本思路及操作方式随着我国加入WT()及全球经济一体化进程的加快，给海文公司带来了挑战和机遇。国外中高档产品进入我国后，必将对国内制笔行业带来一定的冲击，发达国家这几年由于新技术革命和产品创新，再加上劳动力成本比较高，正在将劳动密集型和影响生产环境的相关产品转向发展中国家生产；而国内由于劳动力成本的差异，也正在将劳动密集型产品由东部向西部地区转移。在这种国际性的梯度转移中，外商需要在中国选择合作伙伴，扩大生产经营规模，这给制笔行业引进外资、合资、合作，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品质量，增加附加值，整合资源，有效配置资源提供了机遇。1．海文公司资源配置的基本思路根据海文公司的发展战略和实现情况，资源配置的基本思路是把握3个原则：(1)优化整合原则。要提高资源配置的效率，首先必须优化整合现有资源。在分析海文公司优势资源、有效资源和“死”资源的基础上，采取扩大优势资源、优化有效资源、盘活“死”资源、剥离无效资源的方法进行资源的整体整合与优化。(2)注重效率原则。资源的合理配置和科学配置，实现效能最大化，才能实现企业的资本增值。海文的产品市场均为完全竞争的市场，在市场中能够生存与发展的企业，必须是资源配置效率最大化的企业。因此，在资源配置中必须以科学的决策、合理的方式保证配置的效能最大化。(3)侧重定位原则。海文公司的资源是有限的，有限的资源配置要与主营业务的产品定位、战略定位、市场定位相协调，使资源配置的重点更明确，集中度更高，有效作用更强。

4. 企业资源整合的企业资源整合中常遇到的问题及其分析

事实上，即便企业重新评估了自身的核心竞争力，企业资源整合真正做起来也是非常不容易的。为什么呢?因为整合是各种创新的集成，是各种优势资源的集中与互补，是各种市场要素的配置与重组：资源整合是创造价值的一种重要手段和支撑，是创新理念和创新战略的有效推进和实施。同时，企业资源整合还是新的发展战略的关键，如果整合得不好，其后果是难以预料的。况且，对于一般规模的现代企业来讲，资源总是有限的，这就要求企业必须对资源进行最优化的整合，达到事半功倍。 下面介绍一下企业在资源整合中常遇到的几个问题。1．不论是有形的还是无形的都往“资源”的概念里放，结果产生困惑关于这个问题，正是)959年潘罗斯(EdithPenrose)在《企业增长理论》中“基于资源的企业理论”(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。尽管“基于资源的企业理论”的发展，将人们的注意力从对企业产出的研究引向企业投入的研究，人们开始将企业的竞争优势和企业内部的因素挂钩，使企业理论在打开企业“黑箱”方面迈出了重要的一大步。但是由于潘罗斯将企业能力归于资源的最优配置和使用，而没有加以限制，因此，基于资源的企业理论往往把所有的东西，包括有形的和无形的，都往“资源”的概念里放，结果让人困惑。随着研究的逐渐深入，人们对企业内部资源中无形知识重要性的认识越来越清晰，“基于知识”的企业能力理论逐步成为“基于资源”的企业能力理论的核心。2.刻意追求有形资源的规模与档次，结果并未达到预期目的出现这类问题的根源就在于，企业在企业能力的培养上忽略了无形资源的内在重要作用，特别是企业所拥有的知识量。或者说，企业在这一方面并未真正了解企业能力形成的真正原由。与有形的资源不同，知识和技能不仅可以用于为企业赚取“李嘉图租金”和“张伯伦租金”，精心管理的组织学习还能够不断地创造“熊彼特租金(Schumpeterian rent)”，即基于创新的经济租金(熊彼特租金主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得)。在事实面前，人们逐渐认识到，生产过程中涉及的物理要素，比如机器、劳动力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被拥有知识的人有意识地用于寻求经济租金，仍旧不可能产生任何生产力。唯有知识和技能是企业可持续竞争力的根本源泉，温特(Winter，1988)则直接将企业定义为“生产知识的仓库”。“基于知识”的企业能力理论认为，与市场机制相比，企组织能更有效地在组织内共享和传送个人和团队的知识，企业间绩效的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异(CoMer，1991：KoBtandzandeI\1992，1996：Connerand Prahalad，1996)。实际上，企业能力具有知识专有性，形成企业能力的目的是从知识而不是从有形资源的专有中获得经济租金(Liebeskind，1996)。潘罗斯认为，企业的规模取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是企业理论中著名的“潘罗斯效应”。企业组织的知识以及相应的企业能力是企业经营范围的一个重要决定因素。3．在企业资源配置上重外不重内，导致企业内部与外部环境不能交互作用而缺乏动态适应性此类问题在企业中比比皆是。不少企业在不断地思考如何将外部资源进行整合，并迅速取得某种成效，其结果往往表现出短期效应。产生这类问题的原因就在于企业能力在资源配置上并不将企业内部过程作为基本分析单位。对此，各种理论都有一定的看法与解释。如基于资源的理论认为，企业是资源的组合，因此其主要分析对象是资源：交易成本理论认为，企业必须在外部交易中有效地避免机会主义行为，因此其基本分析对象是一系列的企业交易：企业生态理论认为，企业群落像生物群落一样容易受环境的影响，企业环境的变动会使企业群落像生物群落一样绝种，只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁，因此以环境的变化(Variations)为基本分析单位。企业能力理论的基本分析单位是企业内部过程。如果这样的表述还不十分清楚，那么，可以在1982年演变理论集大成者纳尔逊和温特(Nelson & Winter)出版的《经济变化的演进理论》一书中得到更加明白的回答，因为他们提出了企业内部过程(Organizational Routines)的概念。他们认为，企业内部过程在组织演变过程中扮演的角色，相当于基因在生物进化过程中所起的作用，一旦形成，往往比较持久，而且可以遗传，同时在一定环境下经历类似生物界的物竞天择过程。他们还将企业内部过程分为三种：决定一个企业运作特性的短期过程、企业进行投资决策的内部过程以及随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。类似地，替斯将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程。虽然不是绝对的静态，前者反映一个企业重复某种任务的能力，学习曲线带来的规模经济性在一定程度上说明静态内部过程是存在的，而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力。后者主要围绕企业学习和新产品过程开发，例如研究与开发活动主要涉及的就是不断地调整各种过程，以确定从哪儿开始研究、如何进行研究以及研究到什么地步等(Teece，1994)。研究企业内部过程，其目的就在于要学习企业内部行为模式和市场竞争的交互作用是如何随着时间被某种动态企业过程加以程序化或者模式化的。而这一问题不仅是企业演变理论的中心问题，同时也是企业在实际中经常遇到的问题。4．对企业资源的配置，往往希望通过某一局部优化，就能达到朝花夕果的目的这个问题在本质上其实就是如何从整体的角度去处理企业生产和交易功能的统一问题。对企业能力的整体分析起源于20世纪60年代的SWOT分析。企业要保持可持续的竞争力必须充分发扬自身内部优势，弥补自身劣势，合理应对外部威胁，牢牢抓住外部机遇(Ansoft，1965；Snow and Hrebiniak，1980)。20世纪80年代臻于完善的产业组织理论被理论界归结为市场“定位”学派(Market Postioning)，偏重分析企业所处的竞争环境中的威胁和机遇：交易成本理论分析企业如何在交易过程中避免交易方机会主义行为带来的损失，外部交易是交易成本理论分析的中心，因此交易成本理论也是以企业外部分析为主：而基于资源的理论则侧重分析企业的内部资源(Barney，1991)对企业优势和劣势的影响。企业能力理论认为，企业能力塑造过程往往是漫长的，产品只是相当于这一马拉松过程中最后几百步的现象而已，基于产业经济学的竞争战略注重产品市场竞争的分析无疑只有有限的理论诠释力(Prahalad and Hamel，1990；Hamel，1991)。因此，企业能力理论认为，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围(Winte，1988：Teece等，1994)。系统提出企业能力内外结合整体分析的是替斯，他对企业动态能力的定义是“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”(1997)。从整体视角分析企业能力有助于全面理解企业的各种能力，它们之间的相互关系(如互补性、替换性等)，以及对企业组织形式的影响。一种统一企业生产功能和交易功能的理论的重要性，在企业边界管理日益重要的今天日益凸显。割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业的战略联盟、企业网络以及企业界面的不断变化等现象和企业竞争力的关系。企业能力所力图具备的整体视角无疑是其为越来越多的学者和管理者所重视的原因。5．我们已经将资本和人力资源优化整合了，为什么竞争力并没有显著的提高企业能力的整体分析方法带来的一个重要的理论进展，就是将企业核心能力分析扩展到四个维度：知识和技能、辅助性资产、企业内部过程和企业的社会价值。企业能力会因为四种维度的不同组合而有所不同。除了已经提到的辅助性资产和企业内部过程，随着电子网络技术的发展和通讯信息交流成本的大大降低，企业开始更多地关注企业能力的知识维度。黑格和辛格提出，实质上企业从事的经营活动可以根据相关知识的不同而分成三类：寻找和建立顾客联系的顾客关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动、构建和营运各种生产经营设施的基础活动。企业应该根据自己掌握的知识优势选择相应的经营活动，否则会难以生存。人们也开始认识到以前有所忽视的企业社会层面的重要性。企业是一个开放系统，必须通过与外界环境不断沟通和交换以维持其生存及发展，企业的价值和文化对于这些过程有重要的影响。企业的社会价值观渗透于知识和技能、辅助性资产和企业内部过程等其他三个层面，对于企业内部有关知识的内容和结构、知识吸收、积累、应用和控制的方式都有重要的影响。同时，企业有效的社会联系，对于企业的内部能力和外部能力达到良性互动、实现企业社会价值最大化具有重要意义。6．模仿他人的模式，并在此基础上加以改良便成为自己的模式，其结果仍然不尽人意说到底，这个问题的产生是源于对形成企业能力的知识缺乏透彻的认识。知识往往是很难加以衡量和分类的，企业过程往往也是内隐和复杂的。多维的企业能力由于其知识专有性，因而也难以分类。一些已有的企业能力分类，如配置能力、交易能力，管理能力等，都过于宽泛。科利斯认为企业的核心能力是围绕企业创新展开的，而创新是没有定式并且永无止境的，因而企业能力与具体时点不同的创新环境高度相关，具有很强的环境依赖性。虽然人们对与知识处理过程相关的能力，如吸收能力、组合能力、综合能力等有日趋一致的认识，但企业的核心能力具有很强的异质性或企业专有性，所以很多学者提出建立一个普及型的企业能力分类标准，不仅是不现实的，而且是没有必要的。7．为了适应企业资源重整，榔)进行组织变动，但结果不是十分理想此问题的产生是由于忽略了动态发展与组织的一致性造成的。企业能力理论认为组织适应的发展过程是演进式的，企业竞争力更多的是依靠渐进的创新以更有效利用已有的企业能力而不是跳跃式的大调整。企业动态能力反应的是在惯性和现有市场环境条件下企业争取创新性竞争优势的能力。只有基于不断建设性学习的企业能力才能避免“创造力破坏”，并同时达到组织一致性和企业动态发展的动态均衡。

5. 企业资源整合的介绍

企业资源整合是一个为长远利益而实现的战略决策，随着市场的变化情况与发展，企业的各种资源必须随之整合与优化，这需要极强的战略协调能力。企业必须设立动态战略综合指标，及时调控企业的资源能力，从而完善企业的战略。

6. 怎样做企业资源整合

7. 如何整合企业内部资源求答案

　　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。而在企业的物流资源整合中,内部的资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。
　　一、内部资源整合
　　1、要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离，既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统，取1+1大于2的效果。
　　2、根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点。要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。整合所有与物流相关的资源，即为使用客户提供一站式的供应链管理服务。企业内部的物流资源整合是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。
　　二、物流的要害就是资源整合
　　1、管理是物流的永恒主题
　　虽然物流是随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为企业物流系统的运行过程和最终输出却始终没有改变。物流始终是一个计划、执行和控制的过程,物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。
　　2、物流管理是优化资源配置的过程
　　从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布;从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排;从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流IT系统的网络化;从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计等，无不包含以成本-效益为中心的技术经济分析，都是物流管理的资源配置优化的过程。实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容。
　　要谋求客户物流总成本的最低，就必须对各种物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发送就可能要求不经过入库就直接进入现场。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。
　　3、物流企业未来的发展方向供应链管理服务
　　可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
　　4、物流企业的资源整合要点

8. 如何整合企业内部资源

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。而在企业的物流资源整合中,内部的资源整合、能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。 一、内部资源整合 1、要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离，既参与共同的使命又拥有独立经济利益的使用客户整合成一个系统，取1+1大于2的效果。 2、根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业内部客户需求的最佳结合点。要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的整体对外竞争实力。整合所有与物流相关的资源，即为使用客户提供“一站式”的供应链管理服务。企业内部的物流资源整合是一个以使用客户需求为导向的不断演进的整合过程。 二、物流的要害就是资源整合 1、管理是物流的永恒主题 虽然物流是随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为企业物流系统的运行过程和最终输出却始终没有改变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”,物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 2、物流管理是优化资源配置的过程 从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布;从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排;从物流技术装备的应用，到技术和流程的标准化，到物流IT系统的网络化;从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计等，无不包含以成本-效益为中心的技术经济分析，都是物流管理的资源配置优化的过程。实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容。 要谋求客户物流总成本的最低，就必须对各种物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发送就可能要求不经过入库就直接进入现场。显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。 3、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务 可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。